Brasil lidera as fusões e aquisições da América Latina em 2026, e o headcount é o passivo que a due diligence deixa passar

O Brasil fechou o primeiro semestre de 2026 na liderança isolada do ranking latino-americano de fusões e aquisições: 593 operações entre janeiro e junho, à frente do Chile (163) e da Argentina (129), segundo a TTR Data. O volume de negócios caiu cerca de 35% frente ao mesmo período de 2025, mas o valor movimentado subiu para R$ 166,8 bilhões, em transações maiores e mais seletivas. Cada fusão ou aquisição fechada nesse ritmo carrega uma pergunta que a due diligence financeira raramente responde direito: o que fazer com o headcount de duas empresas que agora precisam virar uma.

#O que os números de 2026 mostram sobre fusões e aquisições no Brasil?

O Brasil concentrou 593 das 1.062 operações fechadas na América Latina no primeiro semestre de 2026, mais da metade do mercado regional, segundo o informe trimestral da TTR Data sobre o mercado transacional latino-americano. Foram 134 negócios a menos que no mesmo período de 2025, um recuo de cerca de 35% no volume. Ainda assim, o mercado tradicional de M&A sozinho movimentou US$ 20,3 bilhões, e o valor total da América Latina somou US$ 49,1 bilhões, o que confirma um padrão que analistas do setor já vinham descrevendo: menos negócios, e cada um deles maior.

Para quem planeja headcount, a curva importa mais que a foto do trimestre. Negócios maiores significam integrações de folha maiores, e cada aquisição chega com um quadro de pessoal que raramente foi desenhado para funcionar junto com o da empresa compradora: cargos com nomes diferentes para a mesma função, faixas salariais que não conversam entre si e um regime de encargos que pode mudar da noite para o dia se o enquadramento tributário das duas empresas for diferente.

#Por que o headcount é o passivo que a due diligence financeira deixa passar?

Porque a avaliação de uma aquisição olha para EBITDA, dívida e sinergia projetada, e a folha de pagamento da empresa comprada costuma entrar como uma linha de custo a integrar, não como um passivo com regras próprias. No Brasil, essas regras existem e não são negociáveis: a CLT trata a compra de uma empresa como sucessão de empregadores (arts. 10 e 448), o que significa que os contratos de trabalho continuam valendo exatamente como estavam, com o tempo de casa, os direitos adquiridos e os passivos trabalhistas anteriores à operação passando integralmente para quem compra. Não existe zerar o relógio do FGTS ou do aviso prévio proporcional só porque o CNPJ mudou de dono.

A conta fica mais cara quando a empresa compradora decide redesenhar o quadro depois de fechar o negócio, em vez de ter mapeado a sobreposição antes. O estudo M&A Integration Practices, da consultoria Mercer, acompanhou integrações recentes e chegou a um padrão que vale para operações desse porte:

O comprador mediano elimina de 6% a 14% do headcount combinado nos primeiros 18 meses após o fechamento, concentrado em funções corporativas (finanças, RH, TI e compras), onde a economia de consolidação é maior. (tradução livre)

O mesmo estudo aponta que cerca de 40% do talento crítico da empresa adquirida sai entre 18 e 24 meses depois da operação, justo a fatia que a empresa compradora menos pode perder: quem conhece o cliente, o processo e o motivo pelo qual o negócio funcionava antes da fusão.

#Como consolidar o headcount e o custo de pessoal depois da aquisição?

Consolidar bem começa antes da assinatura, com um levantamento de headcount por CNPJ, cargo e faixa salarial das duas empresas, não depois, quando o RH da compradora já está tentando encaixar duas planilhas diferentes sob pressão de prazo.

1. Audite o headcount por CNPJ antes de assinar. Liste cada colaborador, cargo, salário, data de admissão e regime de contratação (CLT, PJ, estagiário) das duas empresas separadamente. Sem essa base, qualquer projeção de sinergia é um chute com planilha bonita.
2. Compare a grade salarial, não só o custo total agregado. Duas empresas do mesmo setor raramente pagam a mesma faixa para o mesmo cargo. Normalizar a grade salarial e o compa-ratio das duas bases revela quem está fora da faixa combinada antes que o problema vire uma reclamação trabalhista por equiparação.
3. Recalcule os encargos pelo regime tributário de cada empresa. Se uma operava no Simples Nacional e a outra no Lucro Real, a alíquota patronal sobre a folha muda de forma relevante, e o custo total por colaborador precisa ser recalculado, não herdado da planilha antiga.
4. Mapeie os cargos duplicados antes de decidir quem sai. Duas controladorias, dois times de RH, duas equipes de TI fazendo a mesma coisa em CNPJs diferentes são o primeiro lugar onde a consolidação de fato acontece. Provisione a rescisão desses cargos com a fórmula certa, não com uma estimativa arredondada.
5. Separe orçamento de retenção do orçamento de sinergia. Tratar os dois como a mesma linha é o erro mais comum: a economia projetada só se realiza se as pessoas certas ficarem, e reter custa dinheiro que precisa estar previsto desde o dia um.

O ponto comum aos cinco passos: nenhum deles cabe numa planilha de sinergia genérica. Todos dependem do mesmo baseline de headcount que qualquer empresa madura em FP&A de folha de pagamento já deveria manter, só que agora aplicado a duas bases de uma vez.

#Quanto custa reter quem a empresa não pode perder na integração?

Entre 1,4% e 2,1% do valor do negócio, segundo a mesma pesquisa da Mercer: essa é a fatia que compradores estratégicos e fundos de private equity reservam especificamente para reter quem decide entre ficar e sair durante a integração. É uma fração pequena perto do custo de perder quem sabe operar o negócio duas vezes, primeiro na rescisão, que carrega a multa de 40% do FGTS calculada sobre todo o tempo de casa (inclusive o período anterior à aquisição), depois na reposição, que soma recrutamento, semanas com a vaga aberta e a curva de ramp-up de quem chega sem conhecer nem a empresa nova nem a antiga. O detalhamento completo dessa conta está no artigo sobre custo do turnover.

É por isso que o orçamento de pessoal de uma empresa em M&A não pode ser a simples soma das duas folhas anteriores. Precisa carregar a provisão de rescisão para os cargos duplicados, o custo da grade salarial normalizada e a verba de retenção separada, os três números que a planilha de sinergia do banco de investimento costuma deixar de fora. O passo a passo geral para montar esse número está no guia de orçamento de pessoal.

O ranking de 2026 deve continuar assim enquanto o Brasil seguir atraindo capital para ativos maiores e setores estratégicos. Para quem está do lado comprador ou vendedor de um desses 593 negócios, o preço da integração aparece duas vezes quando o headcount fica de fora da due diligence: uma no valor pago pelo negócio, outra no passivo trabalhista que ninguém provisionou.

Dados de mercado: 593 operações no Brasil (líder do ranking latino-americano, à frente de Chile com 163 e Argentina com 129), recuo de cerca de 35% no volume frente a 2025, R$ 166,8 bilhões movimentados e segmentação por tipo de operação (M&A tradicional, aquisição de ativos, private equity e venture capital), segundo o informe trimestral da TTR Data sobre o mercado transacional latino-americano, 2º trimestre de 2026. Estatísticas de integração pós-fusão (corte de 6% a 14% do headcount combinado em 18 meses, perda de ~40% do talento crítico em 18 a 24 meses e verba de retenção de 1,4% a 2,1% do valor do negócio) segundo a Mercer, M&A Integration Practices Study, 2025. Regras de sucessão de empregadores conforme os artigos 10 e 448 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Os valores de exemplo são ilustrativos; o custo real de cada integração depende do porte das empresas, do regime tributário e das convenções coletivas aplicáveis.