Gestor de primeira viagem: 65% chegam ao cargo pela entrega, não pela liderança, e o headcount sente essa conta depois

Sessenta e cinco por cento dos supervisores de linha de frente chegam ao primeiro cargo de gestão pela entrega ou pelo tempo de casa na função anterior, não pela capacidade de liderar pessoas, segundo um estudo da Gallup publicado em janeiro de 2026. No mesmo levantamento, só 45% receberam algum treinamento específico para a função no ano anterior à pesquisa. A American Management Association chegou a um número parecido em julho de 2026: 51% dos profissionais promovidos a gestor, numa base global, nunca passaram por um treinamento formal de liderança antes de assumir o cargo. Para quem planeja headcount, cada promoção para uma primeira posição de gestão é uma aposta silenciosa: a empresa aposta que a pessoa vai aprender a liderar dentro do próprio cargo, sem nunca orçar o custo de errar essa aposta.

#Por que a maioria dos gestores chega ao cargo sem estar pronta?

A resposta está em como a maioria das empresas decide quem vira gestor: pelo resultado que a pessoa já entregava no cargo anterior, não pela capacidade de fazer outras pessoas entregarem. O estudo da Gallup “When Good Frontline Workers Make Bad Supervisors”, publicado em 7 de janeiro de 2026 pelos pesquisadores Corey Tatel e Andy Stewart, chama isso de uma versão prática do Princípio de Peter: quem se destaca em uma função tende a subir até o cargo em que o que a fez se destacar deixa de valer. Só 30% dos supervisores entrevistados disseram ter chegado ao cargo por competência de gestão, experiência prévia como líder, ou por já ter começado a carreira supervisionando gente.

A American Management Association mediu o mesmo problema por outro ângulo. Numa pesquisa global com mais de 1.000 profissionais, divulgada em 14 de julho de 2026 no relatório “Ambitious Employees. Underprepared Managers. A Growing Organizational Risk”, 51% dos respondentes disseram ter sido promovidos à gestão de pessoas sem qualquer treinamento formal de liderança, e só 30% relataram ter oportunidade suficiente de desenvolver novas competências no cargo atual.

#Quanto custa não preparar quem vai liderar?

Custa engajamento, custa retenção do time, e custa a saúde de quem acabou de virar gestor. O mesmo estudo da Gallup mostra que supervisores que passaram por treinamento específico para a função no último ano têm 79% mais chance de estar engajados no trabalho e 19% menos chance de relatar esgotamento frequente ou constante do que quem não passou por esse treinamento. Entre os que chegaram ao cargo pela entrega, o engajamento fica em 31%; entre os que chegaram por competência ou experiência prévia de gestão, sobe para 42%, uma diferença de 11 pontos percentuais que se repete, mês após mês, em cada pessoa que esse gestor lidera.

A pressão sobe do outro lado da cadeia também. O Global Leadership Forecast 2025 da DDI, com 10.796 líderes e 2.185 profissionais de RH em mais de 50 países, achou 71% dos líderes relatando estresse significativamente mais alto desde que assumiram o cargo atual, e apenas 19% dos candidatos a gestor avaliados pela DDI, em mais de 70 mil avaliações, demonstrando habilidade forte de delegação, a competência que mais separa quem atravessa o primeiro ano de gestão de quem esgota rápido.

Líderes emergentes estão com dificuldade de fazer a transição de “executor” para “delegador”. (tradução livre)

O efeito acumulado aparece no engajamento de gestores em geral. A Gallup mostra, no relatório State of the Global Workplace 2026, que o engajamento de gestores no mundo caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025, a maior queda já registrada pela pesquisa, boa parte concentrada só entre 2024 e 2025. É o mesmo tipo de sinal que já tratamos no artigo sobre quiet cracking no planejamento de headcount: o gestor continua entregando o combinado, mas o vínculo com o cargo já cedeu por dentro, e o time sente isso bem antes de qualquer número de turnover chegar à planilha.

#O que os dados brasileiros mostram sobre essa lacuna?

O Brasil sente a mesma pressão, mas do lado de quem já está no topo da cadeia de sucessão. Uma pesquisa da Robert Half sobre sucessão de liderança, divulgada em abril de 2026, achou 78% dos líderes brasileiros preocupados em não ter sucessores prontos para sustentar a operação até 2035, a mesma lacuna que tratamos no artigo sobre planejamento de sucessão, mas agora puxada para a base da pirâmide: sem gente pronta para a primeira posição de gestão, não existe candidato pronto para a próxima.

O investimento em treinamento mostra onde o dinheiro já está, e por que ele ainda não resolve o problema. A 20ª edição da pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil, da ABTD, com 443 empresas participantes, aponta o investimento em T&D estabilizado em 1,70% da folha, o equivalente a R$ 1.199 por colaborador ao ano, com de 51% a 54% do investimento em liderança concentrado em competências comportamentais, exatamente o tipo de habilidade que falta ao gestor de primeira viagem. O dinheiro está no lugar certo. O problema é quando ele chega: depois da promoção, e não antes dela.

#Como transformar isso em prática de planejamento de headcount?

Quatro ajustes tiram esse risco do discurso de RH e colocam a conta dentro do orçamento de pessoal.

1. Mapeie quem está a um passo da liderança antes de abrir a vaga. A revisão trimestral de headcount é o momento certo para perguntar quem, no time atual, já está pronto para liderar gente, e não só para entregar mais.
2. Separe critério de desempenho de critério de prontidão para gerir gente. Os dois quase nunca são a mesma coisa, e confundir um pelo outro é o próprio mecanismo que a Gallup descreve no Princípio de Peter.
3. Orce o treinamento antes da promoção, como parte do custo da vaga, e não depois dela. O valor de algumas semanas de preparo é pequeno perto do custo de turnover de um gestor mal-sucedido, e de todo o time que costuma sair atrás dele.
4. Meça a amplitude de controle que esse novo gestor vai herdar antes de anunciar a promoção. Um gestor de primeira viagem com um time grande demais para o momento carrega o mesmo risco de sobrecarga que já descrevemos entre gestores intermediários pressionados pela IA.

Esse tipo de ajuste é o que separa formar gestores de apenas anunciar quem foi promovido. A Gartner já colocou o tema no topo das prioridades de RH para 2026, como mostramos no artigo sobre as prioridades do RH em 2026, mas a decisão de quanto isso custa, e de onde vem esse orçamento, continua sendo uma conta de planejamento de headcount, e não de treinamento isolado.

A pergunta que fica não é se alguém do time vai virar gestor de primeira viagem no próximo ano. Alguém sempre vira. A pergunta é se essa transição vai entrar no planejamento de headcount como uma linha orçada com antecedência, com critério de prontidão e treinamento pago antes da promoção, ou vai aparecer como mais um turnover de gestor daqui a dois ou três trimestres, quando o engajamento já tiver caído bem antes de qualquer relatório interno perceber. Para levar esse número ao comitê junto com o resto do custo de pessoal, veja o guia de FP&A de folha de pagamento.

Estudo “When Good Frontline Workers Make Bad Supervisors”, por Corey Tatel e Andy Stewart, Gallup, 7 de janeiro de 2026 (65% dos supervisores chegando ao cargo pela entrega ou tempo de casa, 30% por competência de gestão, 45% com treinamento específico no último ano, engajamento 79% maior e esgotamento 19% menor entre quem treinou, e engajamento de 42% entre quem chegou por competência contra 31% entre quem chegou pela entrega). Pesquisa global da American Management Association com mais de 1.000 profissionais (51% promovidos sem treinamento formal de liderança, 30% com oportunidade suficiente de desenvolver novas competências), relatório “Ambitious Employees. Underprepared Managers. A Growing Organizational Risk”, divulgado em 14 de julho de 2026. Global Leadership Forecast 2025 da DDI, com 10.796 líderes e 2.185 profissionais de RH em mais de 50 países (71% relatando estresse mais alto desde que assumiram o cargo, 19% dos candidatos a gestor com habilidade forte de delegação em mais de 70 mil avaliações), e a citação de Tacy M. Byham, CEO da DDI. Queda do engajamento de gestores de 31% em 2022 para 22% em 2025, segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup. Pesquisa da Robert Half sobre sucessão de liderança (78% dos líderes brasileiros preocupados com a falta de sucessores até 2035), divulgada em abril de 2026. 20ª edição da pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil, com 443 empresas (investimento de 1,70% da folha, R$ 1.199 por colaborador ao ano, 51% a 54% do investimento em liderança concentrado em competências comportamentais), segundo a ABTD.