Mulheres são 37,7% da liderança sênior no Brasil, mas só 5,2% chegam a CEO

No Brasil, 37,7% dos cargos de liderança sênior já são ocupados por mulheres, acima da média global de 32,9%, segundo o Women in Business 2026 da Grant Thornton, que ouviu 15 mil empresas de médio porte em mais de 35 países. O número sobe ano após ano: em 2025 estava em 37%. Só que ele esconde um corte abrupto perto do topo. No mesmo período, o Instituto Evermonte encontrou mulheres em apenas 5,2% dos cargos de CEO das maiores empresas brasileiras, em um levantamento que analisou 2.153 companhias e o perfil detalhado de 216 presidentes. Para quem monta o planejamento de sucessão e de headcount de liderança, a dúvida não é mais se existem mulheres qualificadas na base do funil. É por que o funil afina tanto nos últimos degraus.

#Por que o Brasil parece bem posicionado, mas falha no topo?

Porque o indicador que o país lidera mede uma altura diferente da que decide quem vira CEO. O Women in Business 2026 olha para o conjunto da liderança sênior (diretoria, vice-presidência, C-level amplo) e, nessa faixa, o Brasil está em boa posição: 12º lugar entre os mais de 35 países analisados, ainda que tenha caído uma posição frente a 2024. Apenas 3,2% das médias empresas brasileiras pesquisadas não têm nenhuma mulher nesse nível. A presença já é quase universal.

O problema aparece um degrau acima. O IBGE encontrou 39,3% dos cargos gerenciais do país ocupados por mulheres, número parecido com o da liderança sênior. Mas a Bain & Company, em levantamento batizado "Sem atalhos: o caminho para a representatividade da mulher no topo e o valor para as empresas", mediu a altura seguinte e achou a fatia de mulheres em cargos executivos subindo de 23%, em 2019, para 34%, em 2024. Nos conselhos de administração, que normalmente decidem quem assume a presidência, o avanço foi bem mais lento: de 5% para 10% no mesmo período. No topo da escada, a CEO, sobra 5,2%.

O padrão é consistente: quanto mais alto o cargo, menor a participação feminina, e o degrau mais alto de todos é também o mais estreito. É o mesmo gargalo que já tratamos no texto sobre planejamento de sucessão, em que a contratação externa de CEO quase dobrou em um ano: quando o sucessor interno não está pronto, ou não parece pronto aos olhos de quem decide, a empresa vai buscar fora. E um pipeline que afina antes do topo tira justamente as mulheres dessa corrida.

#Por que chegar a CEO custa mais caro para uma mulher?

Porque o tempo até o topo é parecido, mas o currículo exigido não é. A Evermonte encontrou homens e mulheres levando o mesmo tempo médio até a presidência, cerca de 18 anos, e passando por cerca de dez cargos diferentes ao longo da carreira. A diferença aparece no que esse caminho exige de cada grupo: as mulheres analisadas acumulam, em média, 2,79 MBAs e pós-graduações, quase o dobro dos 1,43 registrados entre os homens. Elas também passam por mais empresas no trajeto, 5,12 contra 3,79, o que indica mais movimentação externa e menos promoção dentro da mesma casa.

Para chegar ao mesmo lugar, as mulheres frequentemente precisam acumular mais repertório, formação e experiências ao longo da carreira.

Em termos práticos, isso significa que a régua de "pronto para o cargo" não é a mesma para todo mundo, nem sempre de forma explícita. Um comitê de sucessão que avalia "experiência suficiente" ou "repertório de negócio" sem comparar o volume de formação e de movimentação exigido de cada candidato por gênero corre o risco de achar, de boa-fé, que a mulher do pipeline "ainda não está pronta", quando na prática ela já atravessou um caminho mais longo que o colega.

#Esse gargalo também aparece no salário?

Aparece, e justamente onde os cargos ficam mais caros. O IBGE encontrou executivas recebendo, em média, 78,8% do que recebem os executivos homens, a maior distância salarial entre os níveis hierárquicos medidos pela pesquisa. As mulheres continuam maioria apenas nas gerências de dois setores, educação (69,4%) e saúde humana e serviços sociais (70%), áreas historicamente associadas a salários menores que operações, comercial ou finanças.

É exatamente esse tipo de gap, por cargo e por nível, que a Lei 14.611 passou a exigir que empresas com 100 ou mais empregados tornem público. Já mostramos, no texto sobre o Relatório de Transparência Salarial, que o prazo de entrega é 30 de setembro e que a multa pode chegar a 3% da folha. A diferença agora é que uma média geral de empresa, favorável no papel, não cobre mais um gap concentrado nos cargos de topo: o relatório pede o corte por cargo e nível, que é onde o problema realmente mora.

#O que isso muda no planejamento de sucessão e de headcount?

Muda o nível em que RH e liderança olham o próprio pipeline. Quatro ajustes cobrem a maior parte do problema, e nenhum deles exige esperar o próximo ciclo de orçamento para começar.

1. Meça a participação feminina por nível de cargo, não pela média da empresa. Um número agregado de 35% ou 40% pode conviver com um comitê executivo quase todo masculino. Quebre o indicador por camada hierárquica, da coordenação ao C-level, e trate cada camada como uma meta própria.
2. Audite o critério de "pronto para o cargo". Se a exigência informal de formação ou de experiência externa pesa mais sobre um grupo do que sobre outro, como os dados da Evermonte sugerem, isso precisa aparecer explicitado no comitê de sucessão, não como "feeling" de quem decide.
3. Trate desenvolvimento de liderança como orçamento, não como benefício. Já mostramos, no texto sobre o investimento em desenvolvimento de liderança, que o Brasil gasta bem menos que os Estados Unidos nessa linha. Sem orçamento dedicado a preparar sucessoras internas, a empresa segue dependente de contratação externa no topo.
4. Leve o gap salarial por cargo ao comitê antes do prazo da Lei 14.611. Rodar essa análise em setembro, sob pressão de prazo, é mais caro e mais arriscado do que planejar o ajuste de faixa salarial com antecedência, dentro do próprio ciclo de orçamento de pessoal.

Nenhum dos números acima aponta falta de mulheres qualificadas. Aponta um funil que estreita de forma desigual, e uma régua de avaliação que cobra mais de um grupo do que de outro para chegar ao mesmo lugar. Empresas que tratam isso como dado de planejamento, por cargo e com meta, chegam ao próximo ciclo de sucessão com um banco de candidatas prontas. As que tratam como pauta de RH isolada da discussão de headcount continuam resolvendo a vaga de CEO como sempre resolveram: olhando para fora.

Participação de mulheres na liderança sênior no Brasil (37,7%, ante 37% em 2025), média global (32,9%), posição do Brasil no ranking (12º lugar, entre mais de 35 países, queda de 1 posição frente a 2024) e fatia de médias empresas brasileiras sem nenhuma mulher na liderança sênior (3,2%): Grant Thornton, pesquisa Women in Business 2026, com 15 mil empresas de médio porte. Participação de mulheres em cargos de CEO nas maiores empresas do Brasil (5,2%), número de empresas analisadas (2.153) e de perfis de CEO detalhados (216, sendo 112 mulheres e 104 homens), tempo médio até a presidência (cerca de 18 anos e dez cargos), MBAs e pós-graduações (2,79 entre mulheres e 1,43 entre homens) e número de empresas percorridas na carreira (5,12 e 3,79, respectivamente): Instituto Evermonte, pesquisa Women at the Top 2026. Citação de Priscila Schapke, sócia e headhunter da Evermonte Executive & Board Search. Participação de mulheres em cargos executivos (23% em 2019, 34% em 2024) e em conselhos de administração (5% em 2019, 10% em 2024): Bain & Company, "Sem atalhos: o caminho para a representatividade da mulher no topo e o valor para as empresas". Participação de mulheres em cargos gerenciais no país (39,3%), renda de executivas em relação a executivos (78,8%) e setores em que mulheres são maioria na gerência (educação, 69,4%, e saúde humana e serviços sociais, 70%): IBGE, Estatísticas de Gênero. Prazo e multa do Relatório de Transparência Salarial (Lei 14.611/2023): Ministério do Trabalho e Emprego.